कार्यसम्पादन व्यवस्थापन र उपलब्धिमुखी प्रशासन

गोपीनाथ मैनाली
सार्वजनिक निकायहरू कार्यसम्पादनस्तर कमजोर भएकोमा आलोचित र चिन्तित छन् । आफूले पाउनुपर्ने सेवा समयमै र स्तरीय रूपमा नपाएकोमा सेवाग्राहीबाट आलोचित छन् । उनीहरूको सन्तुष्टि र स्वाद सार्वजनिक निकायले दिन सकेका छैनन् । सार्वजनिक निकायका पदाधिकारीहरू आफूले गरेको कामप्रति विश्वास गिरेको, सेवाग्राही र निर्देशक मगज (राजनीतिक कार्यकारी) ले दिएको निर्देशन पूरा गर्न नसकेकोमा चिन्तित छन् । निर्देशक मजग पनि चिन्तित छन्, आफ्नो संयन्त्रलाई कार्यप्रेरित बनाई सर्वसाधारणका अपेक्षा कसरी पूरा गर्ने भन्नेमा ।
तेस्रो विश्वका नीति निर्माताहरू संरचना सुधार र मौद्रिक सुविधामार्फत उपलब्धि सुधार गर्न सकिन्छ भन्ने सनातनी सोच लिंँदै आएका छन् । सेवा व्यवस्थापनका समग्र पक्षमा ध्यान दिने, समग्र प्रणाली सुधार गर्ने र निरन्तर पृष्ठपोषण÷अनुपोषण लिने कामहरू हुने गरेका छैनन् । त्यसतर्फ सोच्ने लामो बाटोमा जान राजनीतिले आवश्यक ठानेन । राजनीति सधैँ रेडिमेड सोलुसन र पपुलिष्ट रोडमा उभिन चाहन्छ । तर प्रशासनको मनोविज्ञानले यसलाई शिष्टतापूर्वक ‘वाई’ गरिदिन्छ । मुख्य प्रश्न कसरी प्रशासनभित्र स्वचालित क्रियाशीलता विकास गरी लोकतन्त्रको वितरण जनतासम्म पु¥याउनु भन्नेमा छ, सेवा वितरणलाई अनुभूत तहसम्म पु¥याउनुमा छ । जनताको आक्रोस र नेतृत्वको चिन्ता यसैमा छ ।
प्रशासनविद् राइली कर्मचारीको कार्यप्रेरणाको स्रोत सामाजिक अभिमुखीकरण, व्यावासायिक सदाचार, सङ्गठनको लक्ष्य, विनियोजित कार्यजिम्मेवारी, कार्यवातावरण र मौद्रिक सुविधालाई मान्ने गर्छन् । साथै, दण्ड सजायजस्ता नकारात्मक विधिहरू पनि अवस्था हेरी उपयोगमा ल्याउनुपर्ने उहाँको राय छ । पेसागत सदचार भएको प्रशासनिक प्रणालीमा व्यक्ति कामप्रति भावनात्मक रूपमै समर्पित हुन्छ । उसका लागि काम पहिला र त्यसपछि मात्र अरू विषय हुन् । यो सोच ल्याउन सामाजिक मूल्य मान्यता पृष्ठाधारमा रहन्छन् । जापानमा प्रशासनिक कार्यसंस्कृति पेसागत सदाचारको उच्चतम आदर्शमा देखिन्छ, जहाँ कर्मचारी ओर्कोलिक (कामको लत) अवस्थामा पुगिसकेका छन् । नेपालजस्ता मुलुकहरूमा यसप्रकारको कार्यसम्पादन संस्कृति छैन, न त्यसलाई विकासतर्फ धकेल्ने कार्यसम्पादन व्यवस्थापन नै छ । समाजको भावना प्रतिनिधित्व गर्ने राजनीतिक कार्यकारिणीहरूले पनि कार्यसम्पादन व्यवस्थापन प्रणाली बसाउने नीति नेतृत्व र मार्गदर्शन गर्न सकेका छैनन् । उनीहरू पनि कार्यप्रेरणाका नकारात्मक र सजिला औजारहरू प्रयोग गर्न रुचाउँछन् । ‘क्यारोट एण्ड स्टीक’ (आस र त्रास) को उपयोगमा रमाउँछन् । प्रणालीभित्र कार्यसंस्कृति कसरी विकास गर्ने भन्ने गहन सोच र सामथ्र्यमा देखिँदैनन् । सङ्गठनमा कसले कति योगदान गरेको छ र राम्रा कामलाई कसरी संस्थागत गर्न सकिन्छ भन्ने गहन विश्लेषण पनि गरिंदैन ।
पञ्चायतकालीन प्रशासनमा आस र त्रासका आधारमा प्रशासन चल्थ्यो । त्यहाँ कार्यसम्पादन उपलब्धि थिएन न प्रशासनले व्यवस्थापनको ल्याकत नै राख्दथ्यो । उच्च (सफल ?) प्रशासकहरूको पृष्ठभूमिमा दरवार र भारदार हुने गर्दथे, ‘हाँ’ बाहेक ‘नाँ’ को न विकल्प थियो न सामथ्र्य नै । उदारवादी व्यवस्थाको अभ्यासपछि उर्लंदो जनअपेक्षा र राजनीतिक अभिष्टका कारण प्रशासन व्यवस्थापनमा परिणत हुनुपर्ने र व्यवस्थापन नतिजामुखी हुनुपर्ने बाध्यात्मक अवस्थाको सिर्जना भयो । तर त्यसका लागि प्रशासनिक तत्परता विकास भइसकेको थिएन । प्रधानमन्त्री गिरिजाप्रसाद कोइरालाको नेतृत्वको उच्चस्तरीय प्रशासन सुधार प्रतिवेदन पनि उहाँकै प्रधानमन्त्रित्वमा एकतिहाई बाहेक कार्यान्वयन गर्न सक्नुभएन । तर यसले सरकारको कार्यक्षेत्र, आकार, संलग्नता, प्रशासन–सेवाग्राही सम्बन्धजस्ता धेरै कुरालाई राष्ट्रिय कार्यसूचीमा लगेकोले प्रथम चरणको सुधारलाई मार्गप्रशस्त गर्नपुग्यो । त्यसपछिका सरकारहरू थालिएका कामलाई निरन्तरता दिनसमेत अल्मलिए । सार्वजनिक व्यवस्थापन सुधारलाई निरन्तरको प्रवेगमा लैजानुपर्छ, त्यसले मोमेन्टम (गति शक्ति) पक्डिन सक्नुपर्छ । अन्यथा भएको प्रशासनिक मूल्य परम्परा पनि भत्किन्छ र नयाँ प्रणाली पनि निर्माण नभई सुधारका प्रयास वित्थामा खेर जान्छ । यसले लामो असर दिने प्रशासनिक सङ्क्रमणलाई निम्त्याउँछ । नेपालमा यही सङ्क्रमणले प्रशासनलाई गाँजेको छ । अरू क्षेत्रको सङ्क्रमणलाई निकास दिन जीवन्त प्रणालीका रूपमा अग्रसर हुनुपर्ने प्रशासन आफैँ सङ्क्रमणमा रुमलिएपछि राज्यप्रणालीप्रतिको जनविश्वास पातलिंदै जान्छ । संस्थाहरू रुग्ण बन्दछन् र समृद्धिको सपना टाढा पुग्छ ।
किन यस्तो भइरहेको छ त भन्ने स्वाभाविक जिज्ञासा उठ्न सक्छ । काम गर्नकै लागि निर्माण गरिएका सङ्गठनलाई काम गर्ने कार्यवातावरण, क्षमताका आधारमा कर्मचारीलाई जिम्मेवारी, काम गर्न चाहिने स्रोतसाधन, भएका अवसरको समन्यायिक वितरण, जीवन धान्ने तलब सुविधा, मानवीय गल्तीमा संरक्षण गर्ने नेतृत्व र सङ्गठनभित्र आन्तरिक लोकतन्त्रको अभ्यास गर्ने वातावरण चाहिन्छ । राजनीतिक कार्यकारिणीले निष्पक्ष अभिभावकत्व दिनुपर्छ । सिङ्गापुरमा ली क्वान युले त्यही गर्नुभयो, तलब घटाउन पनि कर्मचारी राजी भए तर उच्च समर्पणमा काम गरिरहे । कर्मचारीले राजनीतिक कार्यकारिणीबाट जहिले पनि तीन–चार कुराको अपेक्षा राख्छन् । पहिलो – खान, लगाउन, उपचार गर्न र सन्ततिलाई पढाउन पुग्ने तलब सुविधा । दोस्रो – सरुवा, बढुवा, मनोनयन र अवसर वितरणमा निष्पक्षताको माग, निष्पक्षताको निर्दिष्टताको क्राइटेरिया (मापदण्ड) कार्यान्वयनको माग । तेस्रो – तिमीप्रति जवाफदेही हुन्छु, काम गर्ने स्वायत्त वातावरण देऊ, जिम्मेवारी बहन गर्दा ‘स्टनमेन इफेक्ट’ गर्ने उभय पक्षको प्रभाव नहोस् भन्दछन् । र, चौथो – प्रणालीको नेतृत्व देऊ जस–अपसजको जिम्मेवारी ग्रहण गर भन्छन् । कर्मचारीबाट सम्पादन हुने सबै काम राजनीतिक कार्यकारिणीका तर्फबाट गरिएका हुन्छन् । यी चार कुराको सुनिश्चित भएपछि प्रशासनले सधैँ नतिजा दिन्छ । किनकि काम नै कार्यप्रेरणा हो र त्यसो गर्ने क्षमता मैसँग छ भन्ने मनोविज्ञान कर्मचारीमा हुन्छ ।
प्रशासन व्यवस्थापनका समग्र पक्षलाई ध्यान नदिए पनि नेपालमा नतिजामुखी प्रशासनका लागि सीमित प्रयासहरू नभएका भने होइनन् । डेढ दुई दशक अघि नमुनाका रूपमा छानिएका पाँच वटा सार्वजनिक संस्थान प्रमुख नियुक्ति गर्दा कार्यसम्पादन करार गरी उपलब्धिप्रति प्रत्यक्ष जिम्मेवार बनाउने काम भएको थियो । पछि यो व्यवस्था स्टाफ कलेजमा लागू गरी चौमासिक रूपमा मूल्याङ्कन गर्ने परम्परा बसालियो । त्यसपछि सीमित रूपमा सरकारी कार्यालयमा पनि निश्चित नतिजा सूचकलाई आधार मानी कार्यसम्पादन प्रोत्साहन प्रणाली लागू गरियो । राजस्व प्रशासन, अख्तियार दुरुपयोग अनुसन्धान आयोग, प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद्को कार्यालय, कोष कार्यालयहरूमा यसलाई विस्तार गरिएको थियो । तर पछि कार्यसम्पादन लक्ष्य निर्धारणमा वस्तुगत अवस्था पालनामा कमजोरी देखियो भने प्रोत्साहन प्रणालीलाई नै सामान्यीकरण गर्न थालियो । यसबाट प्रोत्साहन सुविधा नपाउने कार्यालयहरूमा नकारात्मक असर देखियो । सामान्य सेवामा संलग्न निकायहरूका कर्मचारी आफूहरू विभेदित भएको मनोविज्ञानमा रही प्रणालीभित्र असहजताको स्थिति देखियो । तत्कालीन सामान्य प्रशासन मन्त्रीले भनेका थिए – ‘म सबै कर्मचारीलाई शतप्रतिशत प्रोत्साहन भत्ता पाएको देख्न चाहन्छु ।’ भनाइको आशय सबै कर्मचारीलाई आधारभूत आवश्यकता पूरा हुने तलब र उत्कृष्ठ उपलब्धि दिनेलाई प्रोत्साहन सुविधा पनि दिनुपर्छ भन्ने हो ।
आ व २०७५÷७६ बाट वार्षिक नीति तथा कार्यक्रम पारित भएपछि त्यहाँ उल्लेख भएका कार्यक्रमिक नतिजा प्रत्याभूतिका लागि प्रत्येक मन्त्रालयका प्रमुख काम, सामान्य काम र नवप्रवर्तनकारी कामसमेत उल्लेख गरी सम्बन्धित मन्त्री र सचिवबीच कार्यसम्पादन सम्झौता गर्ने, त्यसपछि सचिवबाट विभागीय÷महाशाखा प्रमुखसँग र उनीहरूबाट मातहत जिम्मेवार पदाधिकारीसँग समयबद्ध नतिजा सूचक र यसका लागि सञ्चालन गर्नुपर्ने क्रियाकलाप समावेश गरी कार्यसम्पादन सम्झौता गर्ने र चौमासिक रूपमा प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद्को कार्यालयमा र मासिक रूपमा मन्त्रालयमा उपलब्धि समीक्षा गर्ने प्रणाली बसाइएको थियो ।
यसले सबै मन्त्रालय र जिम्मेवार पदाधिकारीहरूमा कार्यक्रमप्रतिको संवेदनशीलता बढाउनुका साथै पुँजीगत खर्च वृद्धि र खर्चको गुणस्तरीयतामा उत्साहप्रद परिवर्तन ल्याउने सम्भावना थियो । तर अर्को आर्थिक वर्षबाट यो प्रणाली पनि औपचारिक हुँदै निस्क्रियतामा आइपुगेको छ । कोरोना महामारी तथा राजनीतिक क्षेत्रमा विकसित घटनाक्रमबाट पनि कार्यसम्पादन सम्झौता, समीक्षा र उपलब्धि प्रतिवेदन एवं मूल्याङ्कनले प्राथमिकता पाउन छाडेको महसुस गरिंदैछ ।
यसर्थ कार्र्यसम्पादन व्यवस्थापन नतिजामुखी व्यवस्थापनको आधार हो । यसका लागि प्रशासनभित्र तत्परतासहितको क्षमता र राजनीतिक तहमा वास्तविक इच्छाशक्तिसहितको समग्र स्वामित्व वोध चाहिन्छ । यस्ता प्रयासहरूले समग्र शासकीय प्रणालीप्रति जनविश्वास बढाउने गर्छन् तर थालिएका प्रयासमाथि समग्र पात्रहरूको अन्तरबोध भएन भने अर्को प्रयास झनै दुरुह हुने सम्भावना बढ्छ ।
(लेखक नेपाल सरकारका सचिव हुनुहुन्छ । )